Представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, - это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и

Организационная структура управления во многих предприятиях построена на таком принципе, который был выработан еще в начале двадцатого века. На основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть бюрократичной или Одним из самых распространенных типов такой структуры является линейная структура, которая говорит о том, что во главе структурного подразделения должен находиться один руководитель. Руководитель - единоличник должен обладать всеми полномочиями, а также осуществлять единое руководство своих работников, выполнять все функции управления. Таким образом, линейная организационная структура управления каждый подчиненный имеет только одного руководителя, через которого проходят все необходимые команды. В этом случае само руководство подчинено тому руководителю, который стоит выше его уровня.

У линейной структуры, как и у всех других типов структур, есть свои достоинства и преимущества. Самыми основными плюсами считаются:

В этом типе идет четкое соблюдение взаимных связей, непосредственно, внутри функций, а также четкая система в подразделениях, которые им соответствуют.

Обеспечивается четкая система работы подразделения. В этом случае руководитель способен держать в своих руках всю работу и совокупность всех функций, которые составляют деятельность подразделения.

Существенно проявляется ответственность.

Осуществляется быстрая работа функциональных исполнительных подразделений на указания от вышестоящих подразделений.

Самыми существенными недостатками являются:

В таком подразделении с линейной структурой проявляются оперативные проблемы, например,

Наблюдается очень большая зависимость от квалифицированности персонала, от их деловых и личных качеств.

Большое количество уровней между работой сотрудников и руководителем.

Маленькая гибкость, а также приспособляемость к измененной ситуации.

Отдельные работники и подразделение аппарата управления реализуют функции управления деятельности предприятием. В этом случае отношение между ними бывают как экономическими, социальными и организационными, так и психологическими. Такое понятие, как организационная структура управления предприятием говорит о том, что здесь все работники и служащие подчинены одному руководителю. От того, какие функциональные связи будут существовать между работниками и подразделениями, зависит многообразие организационных структур управления.

На сегодняшний момент существуют 3 основных структур управления - целевое, линейное и функциональное. Функциональная организационная структура управления , как и линейная, имеет штатного руководителя и соответствующих подразделений. Линейная структура направлена на такую работу, которая осуществляется по линии от самого верха и до низа. Но не может самостоятельно решать проблемы, связанные с экономическими, конструкторско - технологическими и снабженческими задачами. И в этом случае необходимо функциональное руководство, которое обеспечивает ведение работы.

Как отмечалось выше, процесс создания организационной структуры управления (ОСУ) на предприятии сугубо индивидуален и зависит от большого количества конкретных факторов, влияющих на деятельность именно этого предприятия. Вместе с тем анализ реально существующих ОСУ позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся образцов, которые принято относить к разряду типовых. Все они условно могут быть разделены на две большие группы: бюрократические и адаптивные организационные структуры управления.

Бюрократические (традиционные) структуры управления

Специфика данных структур заключается в том, что они ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать на тех предприятиях, которые работают на давно сформировавшихся и в определённой мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. К числу наиболее известных бюрократических структур принято относить следующие:

Линейная структура управления

Это структура управления с единоначалием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается, что менеджеры низшего и среднего, а частично и высшего уровня управления имеют над собой только одного начальника и нескольких подчинённых, которые, в свою очередь, подчиняются только им. Так, на предприятии имеется генеральный директор и три его заместителя: по производству, снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчинённых. Так, заместителю по производственным вопросам подчинён персонал цехов, заместителям по снабжению и сбыту — персонал отделов снабжения и сбыта соответственно. При этом заместитель по производству не может давать команды и требовать их выполнения от сотрудников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работникам цехов. В итоге формируется чёткая вертикаль власти, которую схематично можно отразить следующим образом:

Такая структура управления, как и любая другая, имеет свои достоинства и недостатки.
Преимущества линейной структуры управления
1. Простота и эффективность — каждый сотрудник организации знает, кому он подчинён и что должен делать. Каждый вышестоящий менеджер, в свою очередь, знает, от кого он получает команды и какими ресурсами располагает для выполнения поставленных задач. Эффективность функционирования данной структуры подтверждена многолетней практикой.
2. Повышенный контроль на всех уровнях управления — данное преимущество вытекает из предыдущего. Простота системы делает её прозрачной, и каждый сотрудник фактически контролируется с двух сторон: со стороны вышестоящего менеджера, от которого он как нижестоящий менеджер получил задачу; и со стороны своих подчинённых, которые в установленное время прибывают для получения задачи, а затем докладывают о её выполнении.

Недостатки линейной структуры управления
1. Повышенное количество времени на реализацию управленческих решений. Причина в том, что идеально работающая линейная структура управления не допускает управленческого воздействия «через голову», т.е. генеральный директор не управляет работниками цехов напрямую, он ставит задачу своему заместителю по производству, тот — начальнику цеха и так далее по цепочке. В итоге до исполнителя команда доходит с некоторой задержкой.
2. Плохие возможности для роста генеральных менеджеров. Узкая специализация управленческих работников, заключающаяся в их ориентации на выполнение каких-либо одних (снабженческих, производственных или сбытовых) функций, не позволяет им охватывать всю картину сразу. В результате каждый из замов генерального директора очень хорошо разбирается в одних вопросах, но слабо ориентируется в других, с которыми он не был связан, будучи замом, но которые необходимо знать генеральному директору.
Одной из модификаций линейной структуры управления является линейно-штабная структура управления . Это линейная система, дополненная специфическими подразделениями — штабами, которые формируются и функционируют при руководителях разных уровней и обслуживают их деятельность. Специфика в том, что данные подразделения не имеют подчинённых им подразделений, не могут давать команд и т.д. Их основное предназначение — обслуживать деятельность соответствующего менеджера.
Структура типового штаба выглядит следующим образом:
. Личный аппарат менеджера включает помощника, референта, секретаря и т.д., т.е. всех тех, кто непосредственно обеспечивает его текущую, повседневную деятельность.
. Обслуживающий аппарат менеджера объединяет в себе канцелярию или делопроизводство, пресс-службу или отдел по связям с общественностью, юридический отдел, отдел анализа поступающей информации (отдел писем) и т.д. . Консультативный аппарат менеджера состоит из советников по направлениям деятельности: по экономическим, политическим, юридическим, международным и другим вопросам.

Функциональная структура управления

Приступая к изучению данной структуры, необходимо учесть, что она обладает такими же компонентами, как и линейная, но имеет принципиально иную систему связей и отношений между ними. Так, у генерального директора, как и в предыдущем случае, имеется три заместителя: по снабжению, производству и сбыту. Но в отличие от линейной структуры каждый из них является начальником для всего персонала предприятия. При этом их властные полномочия ограничены сферой непосредственной деятельности — вопросами снабжения, производства или сбыта. Именно по этим вопросам они могут давать команды и добиваться их выполнения. В итоге у начальника цеха или аналогичного подразделения оказывается сразу несколько начальников, которым он подчинён, но каждому по какому-то одному вопросу, например, по вопросам производства, снабжения или сбыта.
Схематично функциональную структуру управления можно представить следующим образом:


Преимущества функциональной структуры
1. Высокая эффективность управления за счёт узкой специализации и, как следствие, хорошей квалификации управленческих сотрудников.
2. Надежный контроль за реализацией стратегических решений, поскольку он осуществляется сразу несколькими вышестоящими менеджерами.
Недостатки функциональной структуры управления
1. Трудности осуществления координации деятельности различных подразделений.
2. Ограниченные возможности для роста генеральных менеджеров — данный недостаток, как и в случае с линейной структурой управления, вытекает из узкой специализации управленческих работников.
Завершая рассмотрение линейной и функциональной структур управления необходимо отметить, что очень часто в современных организациях практикуется их сочетание и формирование так называемых линейно-функциональных или функционально-линейных структур управления. Подразумевается, что на одном из уровней управления, к примеру, на уровне руководства предприятием, создана линейная структура управления и каждый из заместителей генерального директора имеет подчинённые только ему одному структурные подразделения: отделы, цеха и т.д. Внутри этих подразделений, напротив, сформирована функциональная структура, и каждый из заместителей начальника цеха, к примеру, является начальником для всех сотрудников цеха по своему направлению деятельности. Возможен и обратный вариант. На уровне руководства предприятием создаётся функциональная, а внутри подчинённых структурных подразделений — линейная структура управления. В любом случае основанием для принятия решения о выборе той или иной структуры управления являются конкретные факторы и условия функционирования предприятия.

Дивизионная структура управления

Данная структура управления принципиально отличается как от линейной, так и от функциональной. Она подразумевает деление организации на автономные блоки — дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определённой группы товаров (оказании определённых услуг), обслуживании определённой группы потребителей или географического региона. Возглавляет дивизион заместитель генерального директора. В его распоряжении находится полный набор управленческих служб: снабжение, производство, сбыт и т.д. В рамках своих полномочий он может принимать решения самостоятельно, не утверждая их у генерального директора. Например, о том, какие товары производить, где и у кого закупать сырьё, на каких рынках реализовывать свою продукцию и т.д. В распоряжении генерального директора остаются такие подразделения, как отдел кадров, бухгалтерия, охрана и некоторые другие. Он оставляет за собой право определять стратегию развития предприятия в целом, а также решение наиболее серьёзных вопросов, касающихся всего предприятия.
Схематично дивизионная структура управления выглядит следующим образом:


Как и любая другая организационная структура управления, дивизионная структура имеет свои сильные и слабые стороны.
Преимущества дивизионной структуры управления
1. Хорошие возможности для оперативного реагирования на изменение внешних условий функционирования организации.
2. Хорошая координация деятельности различных работников в рамках одного дивизиона.
3. Благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.
Недостатки дивизионной структуры управления
1. Наличие внутренней конкуренции между различными дивизионами за обладание ресурсами и персоналом.
2. Сложности определения себестоимости из-за того, что ряд затрат (арендная плата, оплата труда сотрудников отдела кадров и бухгалтерии, охраны) носит общий характер.

Адаптивные структуры управления

В отличие от традиционных структур адаптивные структуры больше приспособлены для деятельности в условиях неопределённой, быстро меняющейся внешней среды. То есть такой среды, которая наиболее характерна для современной рыночной экономики. Основными разновидностями являются матричная и проектная структуры управления. Матричная структура управления
Наиболее часто она применяется на предприятиях с единичным характером производства. Таковыми являются предприятия, производящие турбины и генераторы для гидроэлектростанций, ядерные реакторы, уникальные станки и т.д. На практике это выглядит следующим образом. На предприятии имеется генеральный директор и несколько заместителей, среди которых есть заместители, не имеющие конкретных обязанностей. Помимо заместителей имеются все традиционные управленческие службы: снабжение, производство и т.д. В случае, когда поступает заказ на изготовление какого-либо изделия (к примеру, турбины для гидроэлектростанции), создаётся «команда по реализации проекта». Начальником проекта назначается один из заместителей генерального директора, не имеющего конкретных обязанностей. Ему в подчинение передаются сотрудники различных отделов и служб (снабжения, производства и т.д.). На время реализации проекта (от нескольких месяцев до нескольких лет) они подчиняются начальнику проекта, но при этом не исключаются из списков своих отделов и служб, а по окончании работ возвращаются на свои места.
Схематично матричная структура управления выглядит следующим образом:


Преимущества матричной структуры управления
1. Хорошие возможности для гибкого использования ограниченных ресурсов.
2. Хорошие условия для роста генеральных менеджеров.
Главным недостатком матричной структуры управления является её сложность и громоздкость.

Проектная структура управления

Во многом она аналогична матричной структуре управления. Однако в отличие от неё создаётся не внутри уже существующего предприятия, а самостоятельно, и носит временный характер. Речь идёт о том, что очень часто возникают проблемы для решения которых целесообразно сформировать временную организацию. Она должна обладать всеми необходимыми компонентами, позволяющими ей качественно выполнить поставленную задачу. При этом внутри самой организации между этими компонентами может быть линейный или, к примеру, функциональный тип связи. Всё зависит от специфики задачи. Так, если создаётся предвыборный штаб кандидата в мэры города, то может быть применена линейная или функциональная организационная структура управления. Потому что масштабы деятельности ограничены территорией одного города, и управленческое воздействие может эффективно осуществляться из одного центра. Если речь идёт о выборах губернатора и тем более президента, то целесообразно использовать дивизионную структуру управления, внутри которой каждый дивизион ориентирован на работу в определённом регионе, а центральные органы лишь координируют их деятельность. К этому остаётся добавить, что после выполнения поставленной задачи проектные структуры управления расформировываются и прекращают своё существование.

Лекция, реферат. Типы организационных структур управления и их краткая характеристика - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

7.08.2008/курсовая работа Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления. 10.01.2008/курсовая работа Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур. 1.10.2006/курсовая работа Теоретические аспекты организационного проектирования. Понятие и типы организационных структур управления. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона "Rada". Документооборот в организации. 25.11.2008/курсовая работа Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными , когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными , когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата , данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководи-
телей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность . Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность . Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность . Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность . Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость . Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления . Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А. , Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение

• 1.1 Содержание функции организации
• 1.3 Делегирование полномочий
• Заключение

Введение

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

1. Теоретически аспекты организации как функции менеджмента

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Выделяют четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

- эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

- прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям;

- исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала, и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдел), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

1.2 Виды организационных структур

Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации.

Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена на рис. 1.

Рис. 1. Линейная структура управления

Как видно из схемы в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Такая структура функционирует в небольших организациях, на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;

2) Простой контроль;

3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;

4) Простые иерархические коммуникации;

5) Персонифицированная ответственность.

Недостатки:

1) Высокие профессиональные требования к руководителю;

2) Сложные коммуникации между исполнителями;

3) Низкий уровень специализации руководителей;

5) Перегрузка руководителя.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений;

2) Быстрая коммуникация;

3) Разгрузка высшего руководства;

4) Профессиональная специализация руководителя.

5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) Сложность подготовки и согласования решений;

2) Отсутствие единого руководства;

3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;

4) Сложность отсутствия контроля;

5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1) Снижение загрузки линейных руководителей;

2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

3) Улучшение горизонтальной координации;

4) Баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

1) Увеличение штатов за счет штабных структур;

2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

3) Сложность вертикальных коммуникаций;

4) Нечеткость процедур принятия решений.

Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена на рис. 2.

Рис. 2. Дивизиональная структура управления

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

1. Многопрофильные предприятия;

2. Предприятия, расположенные в различных регионах;

3. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

1) Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

2) Тщательный подбор руководителей подразделений;

3) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

4) Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;

5) Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;

6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Преимущества дивизиональной структуры управления:

1) Четкое разграничение ответственности;

2) Высокая гибкость и адаптивность системы;

3) Высокая самостоятельность структурных единиц;

4) Разгрузка высшего менеджера;

5) Простота коммуникационных сетей;

6) Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

1) Высокая потребность в руководящих кадрах;

2) Сложная координация;

3) Повышенные затраты за счет дублирования функций;

4) Сложность осуществления единой политики;

5) Разобщенность персонала;

6) Слабый синергетический эффект.

Функциональная структура управления - структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена на рис. 3.

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 3. Схема функциональной структуры управления

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Области применения функциональной структуры управления:

1. Однопродуктовые предприятия;

2. Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

3. Крупные специализированные предприятия;

4. Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

5. Узкоспециализированные предприятия.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:

1) Сложность коммуникаций;

2) Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

3) Выравнивание загрузки подразделений;

4) Обеспечение координации функциональных подразделений;

5) Разработка специальных мотивационных механизмов;

6) Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

7) Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Преимущества функциональной структуры:

1) Профессиональная специализация руководителей подразделений;

2) Снижение риска ошибочных явлений;

4) Высокие возможности координации;

5) Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Недостатки:

1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;

2) Снижение персональной ответственности за конечный результат;

3) Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

4) Размытость ответственности и границ компетенции.

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Схема матричной структуры управления представлена на рис. 4.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

1. Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

2. Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного управления по объектам.

Преимущества:

1) Четкое разграничение по продуктам (проектам);

2) Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

3) Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

4) Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

5) Благоприятные условия коллективного стиля руководства;

6) Простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки:

1) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

2) Высокие требования к коммуникации;

3) Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

4) Ослабление персональной ответственности и мотивации;

5) Необходимость и опасность компромиссных решений;

6) Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

1. При создании нового предприятия;

2. При создании нового инновационного продукта;

3. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

4. Проведение масштабных НИОКР;

5. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления: организация менеджмент полномочие делегирование

1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3) Обеспечение единой инновационной политики;

4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Преимущества:

1) Высокая гибкость и адаптивность систем;

2) Снижение риска ошибочных решений;

3) Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;

4) Возможность учета специфических условий региона;

5) Разграничение сфер ответственности;

6) Кадровая автономия функциональных подразделений;

7) Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки:

1) Сложные механизмы координации;

2) Возможные конфликты из-за двойного подчинения;

3) Размытость ответственности по отдельному проекту;

4) Сложность контроля работ по проекту в целом;

5) Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

1.3 Делегирование полномочий

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит "распределение полномочий"" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И. Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".

2. Анализ функции организации в системе менеджмента

Общество с ограниченной ответственностью "Христофор Колумб" было учреждено в мае 2006 года.

Общество находиться по адресу: г. Киров, ул. Комсомольская, 37. Юридический адрес общества: г. Киров, ул. Волкова, 5/2.

Учредителем общества является Койкова Светлана Васильевна. Она же занимает должность директора.

Численность работником общества составляет пять человек: директор, коммерческий директор, бухгалтер и два менеджера по работе с клиентами. Функции управления осуществляет директор. Также в его функции входит подбор и мотивация персонала, руководство и контроль за деятельностью, планирование дальнейшей деятельности.

Структура управления представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура управления в ООО "Христофор Колумб"

Основное направление деятельности - оказание туристических услуг. Туристические услуги оказываются как в пределах России, так и за рубежом. Общество является турагентом и осуществляет свою деятельность в качестве посредника между туристами и туроператорами. Наиболее крупными из тур-операторов, с которыми сотрудничает агентство, - это "Coral-Travel", "Тройка-тур", "Sunmar-tur", "Sanrise-tur", Дельфин и другие. Между туроператорами и обществом заключены агентские договоры. По этим договорам турагент заключает с туристами договор на оказание на оказание туристических услуг, бронирует тур, а туроператор организует путешествие и оплачивает турагенту вознаграждение. То есть в данном случае общество является посредником между туристами и туроператорами.

При заключении договора с туристом общество принимает от туриста деньги и перечисляет их на счет туроператора за вычетом агентского вознаграждения, которое составляет доходы данного общества. К примеру, за 2009 год обществом были заключены договоры с туристами на общую сумму 4435650 рублей. Доходы общества за третий квартал составили 557908 рублей. Количество проданных путевок - 160.

Потребителями являются жители города и области, которые приобретают путевки в данном агентстве. За годы существования данного агентства наработана своя клиентская база. Многие туристы совершают по несколько путешествий в год. Так же необходимо расширять существующую клиентскую базу, поскольку у общества множество платежей, которые скоро превысят доходы от деятельности.

К поставщикам данного общества можно отнести услуги банков, коммунальных служб, туроператоров.

У общества очень много конкурентов, оказывающих туристические услуги в городе.

Проанализируем структуру управления в данной организации.

В данной организации линейная структура управления. Так как штат в организации небольшой, нет необходимости создавать дополнительные отделы и службы.

Рассмотрим преимущества и недостатки линейной структуры для данной организации.

К преимуществам можно отнести простоту контроля, так как все друг у друга на виду. Простота коммуникаций, так как все сотрудники территориально находятся в одном помещении, в разных кабинетах. Четкое разграничение ответственности можно отнести как к преимуществам, так и к недостаткам. Например, из-за отсутствия отдела кадров не всегда ясно кто должен заниматься делами персонала и вести личные дела.

К недостаткам данной структуры можно отнести авторитарный стиль руководства. Также к недостаткам относится высокие профессиональные требования к руководителю, с которыми директор данной организации справляется не на высшем уровне.

Во время отсутствия директора (командировки отпуск, больничные), его функции выполняет коммерческий директор.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Список используемой литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М., Академия, 2004

4. А.И. Орлов Менеджмент - М.: Знание, 1999.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Типы организационных структур. Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. "AXICONST", их экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 12.05.2014


Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте. Рассмотрение управленческого цикла и его этапов. Основные этапы процесса организации и понятие делегирования полномочий. Сущность и содержание функции мотивации: мотивы, стимулы, вознаграждение.

учебное пособие , добавлен 13.03.2013


Понятие и сущность организации как управленческой функции. Организационная структура организации. Делегирование полномочий как часть функции организации. Характеристика и анализ существующей организационной структуры ООО "Лес", пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 21.06.2012


Сущность и общая характеристика, виды и классификация организационных структур менеджмента. Механистические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры менеджмента. Проектирование и совершенствование организационной структуры менеджмента.

реферат , добавлен 24.11.2010


Процессы жизнедеятельности организации. Функции и принципы менеджмента. Экономические и организационные методы управления. Информационные потоки и документооборот в системе организации производства. Развитие науки организации производства в России.

реферат , добавлен 08.12.2009


Общая характеристика управленческих функций и теоретический анализ организации как функции управления. Исследование делегирования полномочий как одной из подфункций организации. Изучение проблем делегирования полномочий на примере российских предприятий.

курсовая работа , добавлен 08.01.2012


Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009


Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика "Минского автомобильного завода" как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.

курсовая работа , добавлен 11.05.2013


Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

курсовая работа , добавлен 03.10.2007


Понятие менеджмента, его сущность и особенности, объекты и методы изучения, история возникновения и развития. Роль коммуникаций в менеджменте. Процесс разработки и принятия решений, его стадии. Основные функции менеджмента в современной организации.

Создание правильной системы управления, которая позволяла бы сотрудникам всех уровней реализовывать свой творческий потенциал, является приоритетной целью любой фирмы. Достичь ее помогает прежде всего правильное определение векторов развития компании.

Структура управления предприятием включает в себя несколько элементов, которые упорядоченно взаимосвязаны между собой. Их устойчивое взаимоотношение позволяет организации функционировать и развиваться как единому организму.

Такая структура подразумевает выстраивание четких и грамотных взаимоотношений между подразделениями, отделами и филиалами компании. Каждое структурное подразделение должно четко представлять себе собственную меру ответственности, при этом не забывая о своих правах.

Структурные управленческие элементы могут связываться посредством:

• вертикальных связей, с помощью которых взаимодействуют директора и сотрудники, находящиеся у них в подчинении (например, руководитель фирмы и управляющий филиалом);
• горизонтальных связей, подразумевающих взаимодействие равноправных членов команды (к примеру, управляющих филиалами одного масштаба).

Отношения внутри организации делятся на:

• линейные, связывающие директоров и сотрудников в их подчинении;
• функциональные, связывающие сотрудника, который отвечает за ту или иную задачу, с другими работниками компании;
• управленческие (управленческого аппарата), которые связывают руководителя фирмы и представителя его прав и полномочий. В должностные обязанности в этом случае входит предоставление советов и рекомендаций.

Структура управления предприятием влияет на каждую управленческую сторону, поскольку она находится в тесной взаимосвязи с ключевыми терминами менеджмента – целями и задачами, функционалом, методологией, должностными обязанностями и полномочиями. Поэтому топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и иных уровней уделяют пристальное внимание подходам и методам в формировании структуры управления предприятием, подбору ее вида, комбинированию типов, отслеживанию тенденций их выстраивания, оценке на соответствие поставленным целям и задачам.

Элементами структуры управления предприятием являются сами управленцы, то есть сотрудники, занимающие руководящие должности, и управленческие органы – работники, находящиеся в определенных трудовых взаимоотношениях. Эти органы в свою очередь делятся на первичные группы – коллективы управленцев, имеющие общего начальника, но не имеющие подчиненных.

Управленческая структура должна быть отражением целей и задач организации. Она подчиняется производственным нуждам и изменяется вместе с ними, показывает функциональное разделение труда и объем должностных полномочий каждого сотрудника. Эти полномочия прописаны в документах политики и процедур, правилах и должностных инструкциях. Чаще всего они расширяются в сторону более высоких управленческих уровней. Полномочия директоров ограничены факторами окружающей среды, уровнем культуры, ценностными ориентирами, традициями и нормами, принятыми в компании. Структура управления предприятием обязана соответствовать большому количеству требований, которые делают ее значимыми для менеджеров. Эти требования обязательно должны учитываться при создании проекта оргструктуры.

При проектировании организационной структуры нужно придерживаться следующих принципов:

• оргструктура должна служить отражением целей и задач компании, подчиняться производственным нуждам и требованиям;
• структура управления предприятием должна оптимальным образом разделять обязанности между управленческими органами и отдельными сотрудниками, обеспечивать творческий характер деятельности и допустимую нагрузку, а также должную специализацию;
• структура управления предприятием должна формироваться без отрыва от определения должностных обязанностей и зоны ответственности каждого сотрудника и всех управленческих органов и с выстраиванием вертикальных и горизонтальных взаимоотношений между ними;
• структура управления предприятием должна соответствовать функциям, обязанностям, полномочиям и уровню ответственности каждого сотрудника, поскольку нарушения приводят к дисбалансу управленческой системы в целом;
• структура управления предприятием должна соотноситься с социально-культурной средой, в которой функционирует компания, помогать принимать решения, касающиеся централизации или, напротив, разделения управленческих функций, обязанностей и уровня ответственности, определения доли самостоятельности и объемов контроля директоров и топ-менеджеров.

Основные требования к оргструктуре управления предприятием

• Оптимальность . Система будет признана оптимальной, если число ступеней управления в ней максимально снизится, а между ними выстроится наиболее рациональная связь.
• Оперативность . Скорость работы системы должна быть такой, чтобы за время, которое проходит от принятия решения до его воплощения, не успевали произойти фатальные изменения, которые делали бы реализацию решения ненужной.
• Надежность . Структура управления предприятием должна способствовать надежной передаче достоверных сведений, не допускать искажения распоряжений руководства и иной передаваемой информации, обеспечивать бесперебойную связь в управленческой системе.
• Экономичность . Основная задача – добиваться необходимого управленческого эффекта минимальными затратами на обеспечительный аппарат. Критерием расчета может являться соотношение между затраченными ресурсами и полученным результатом.
• Гибкость . Возможность меняться под влиянием окружающей среды.
• Устойчивость. Основные свойства и элементы управленческой системы должны оставаться неизменными вне зависимости от внешних воздействий.

Основные виды структур управления предприятием

Несмотря на то что коммерческие организации и виды их деятельности весьма многообразны, количество базовых типов организационных структур управления предприятием, которые используются на практике, весьма ограничено. Малые и средние предприятия чаще всего применяют в работе линейные функциональные типы организационных структур. А крупные и международные компании отдают предпочтение дивизиональным и продуктовым моделям выстраивания систем управления.

1. Линейная

Линейная структура управления предприятием предполагает, что начальник руководит подчиненными по всем видам их деятельности. Она базируется на принципе единства при раздаче поручений, в соответствии с которым отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Благодаря этому принципу соблюдается единство управления. Такая структура появляется в результате выстраивания управленческого аппарата из взаимоподчиненных отделов в виде иерархически организованной лестницы. Каждый подчиненный получает одного руководителя, а руководитель – нескольких подчиненных. Два начальника не должны взаимодействовать друг с другом напрямую, они должны делать это через единый вышестоящий орган. Такую структуру зачастую именуют однолинейной.

К числу достоинств относятся:

• простота строения;
• однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности;
• жесткость руководства управленческими органами;
• оперативность и точность решений управленцев.

Недостатки:

• затрудненные взаимоотношения между подразделениями;
• централизация власти в управленческой «верхушке»;
• повышенная нагрузка на средние управленческие уровни.

Линейную структуру управления предприятием предпочитает малый и средний бизнес, который выполняет нетрудные производственные процессы в отсутствие кооперационных связей между предприятиями.

2. Линейно-штабная организационная структура

Как только предприятие начинает расти, обычно линейная структура трансформируется в линейно-штабную. Она похожа на предыдущую, за исключением того, что управление сосредотачивается в штабах. В них состоит группа сотрудников, которая непосредственно не распоряжается исполнителями, но консультирует и готовит управленческие решения.

Управление компанией в стиле Uber

Из статьи электронного журнала «Коммерческий директора» вы узнаете, что должен изменить руководитель в работе фирмы, чтобы не развивать свою по современным тенденциям, и как добиться такой слаженности, как у Uber, в своей компании.

3. Функциональная

Функциональная оргструктура подразумевает плотную взаимосвязь между административным и функциональным управлением. Система основывается на создании специализированных подразделений для выполнения функций на разных управленческих уровнях. В число таких функций могут входить производство, продажа, реклама, анализ и пр. В этой ситуации директивное руководство может помочь иерархическому соединению нижних звеньев управленческой системы с более высокими. Распоряжения и прочая информация передаются способами, зависящими от поставленной цели.

Функциональная структура управления предприятием помогает наладить повторяемые рутинные процессы, которые не требуют быстрых решений. В состав функциональных отделов обычно входят специалисты высокой категории, которые выполняют конкретную работу в зависимости от поставленных целей.

Достоинствами такой структуры являются:

• уменьшение количества звеньев для согласования решений;
• сокращение дублирующих функций;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над работой нижестоящих отделов;
• высокая квалификация сотрудников, выполняющих конкретные задачи.

Недостатки:

• невнятное распределение обязанностей;
• затруднение взаимодействия;
• длительность принятия решений;
• конфликты из-за несогласия с директивами, возникающие из-за того, что каждый функциональный начальник отдает преимущество своим вопросам;
• нарушение принципа единоначалия, затруднение кооперации.

4. Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура управления предприятием подразумевает ступенчатую иерархию, при которой линейные директора руководят на единых началах, а помогают им в этом функциональные управленческие органы. Линейные директора, которые стоят на низших ступенях, административно не подчиняются функциональным директорам высших управленческих ступеней.

В основе линейно-функциональной структуры лежат «шахтный» принцип выстраивания, а также разделение управленческого персонала на функциональные подсистемы.

В каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю компанию. Итоги работы любой службы управленческого аппарата оцениваются по показателям, которые демонстрируют степень реализации поставленных целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления предприятием используется на протяжении многих лет. Практика ее применения доказала, что она бывает максимально эффективной в тех случаях, когда управленческому аппарату необходимо контролировать большое количество рутинных повторяющихся процедур и операций, притом что функции и задачи управления всегда остаются одинаковыми. Жесткая система связи помогает обеспечивать слаженную и правильную работу всех подсистем и компании в целом. Однако линейно-функциональная структура имеет ряд недочетов. В первую очередь к ним относятся невозможность внедрения новинок технического прогресса из-за невосприимчивости системы к изменениям; закостенелость системы, выстроенной между исполнителями и управленцами, которые обязаны строго соблюдать все правила и требования; замедленная процедура обмена информацией из-за большого количества вертикальных и горизонтальных согласований; почти полное отсутствие прогресса в управленческих решениях.

Линейно-функциональную структуру управления предприятием зачастую также называют штабной, поскольку несколько начальников одного уровня входят в штаб линейного руководства.

5. Дивизиональная

Дивизионы формируются или в определенной сфере деятельности, или на определенной территории. При такой управленческой системе ключевую роль играют не начальники штабов (или функциональных подсистем), а управленцы производственных отделов. Компании структурируются по отделам исходя из следующих критериев: тип производимой продукции или оказываемых услуг (продуктовое деление); тип клиентов, на которых ориентированы подразделения (потребительское деление); территория, которую обслуживает отдел (территориальное, или региональное, деление). Такой способ разделения позволяет наладить тесную взаимосвязь между потребителями и рынком, что значительно убыстряет процесс реагирования компании на коррективы, которые вносит внешняя среда.

В соответствии с мировой практикой применение дивизионального способа в структуре управления предприятием и входящими в него отделами делает систему линейно-функциональной, но при этом более иерархичной, с укрепленной вертикалью управления. Это позволяет значительно снизить нагрузку на управленческую верхушку и сосредоточить ее внимание на стратегическом планировании. При этом отделы, которые являются самостоятельными в оперативно-хозяйственном плане, становятся своеобразными «центрами прибыли» благодаря предоставленной им свободе повышения эффективности работы.

В целом такую структуру управления предприятием можно назвать достаточно сложной из-за множества промежуточных уровней менеджмента, которые создаются для координации деятельности разных отделов. Многие управленческие функции дублируются на разных уровнях, что в конце концов приводит к росту расходов на обслуживание аппарата управленцев.

6. Матричная

Матричная структура управления предприятием характеризуется возможностью двойного руководства – один и тот же исполнитель может иметь сразу нескольких начальников (к примеру, линейного и программного, или руководителя направления).

Такую организацию иногда называют «решетчатой», поскольку она построена на принципе двойного подчинения исполнителей. При такой системе исполнители подчиняются не только руководителю отдела или линейной программы, в которой они работают, но и руководителю временной группы, у которого также есть определенные полномочия и своя доля ответственности за сроки, качество и ресурсы. Начальники проектов работают сразу с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, подчиняющихся им временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом они продолжают подчиняться непосредственным начальникам подразделений, то есть отделов и служб).

Матричные структуры внедряются не во всей компании, а лишь в ее части. То, насколько успешным будет внедрение, зависит от степени соответствия начальников проектов профессиональным стандартам менеджеров и их способности выступать в качестве лидеров проектных групп. Масштабы использования матричных структур в компаниях весьма существенны, что говорит об их высокой эффективности. Однако система двойного, а иногда и множественного подчинения иногда создает управленческие проблемы.

Эту схему часто применяли в управлении НИОКР и используют до сих пор в компаниях, работающих по многим направлениям. Она приходит на смену линейно-функциональной структуре управления предприятием.

7. Многомерная

Многомерная система объединяет в себе признаки различных структур на разных управленческих ступенях. Так, во всей компании может применяться дивизиональная структура, а в отдельных филиалах – линейно-функциональная или матричная. Многомерные оргформы подразумевают внедрение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев распределения задач.

Многомерная оргструктура помогает увеличить гибкость компании и ее возможности реагирования на изменения во внутренних и внешних условиях. Этого позволяет достичь четкое распределение задач по отделам, жизнеспособность которых зависит от их способности производить товары или оказывать услуги, пользующиеся спросом, по конкурентоспособным ценам. Такая структура формирует рынок внутри компании вне зависимости от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой. Многомерная структура повышает возможности реагирования на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку подразделения «многомерной» структуры сохраняют независимость друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или иным образом корректировать. Показатели эффективности деятельности каждого отдела не зависят от аналогичных показателей других подразделений, что облегчает контроль над их деятельностью. Даже работа исполнительного органа может оцениваться автономно во всех аспектах деятельности.

Многомерная структура управления предприятием отличается отсутствием существенных недостатков. Пожалуй, главным из них можно назвать то, что такая структурная организация не может обеспечить содержательной и интересной деятельности сотрудников нижних уровней, но она облегчает внедрение новых идей и технологий, которые способствуют ее развитию и совершенствованию.

Внедрение многомерной структуры управления предприятием – это не единственный способ увеличения гибкости компании и ее способности к корректировкам под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее вдумчивое исследование такого варианта организации позволяет «увеличить гибкость» представлений о способностях компании. Именно этот фактор способствует возникновению новых, лучших оргструктур.

Факторы, от которых зависит организационная структура управления предприятием

На то, как строится структура управления предприятием, влияет целый ряд факторов, которые различаются по своей природе и типу воздействия на систему. При построении управленческой структуры важно учитывать все параметры.

Такие факторы могут влиять на структуру прямо или опосредованно. Кроме того, они могут как самостоятельно определять управленческую структуру, так и определяться ею. Также они разделяются на относящиеся к субъекту или объекту управления, на «внешние» и «внутренние».

Требования рынка и управленческие задачи напрямую воздействуют на оргструктуру. Большое значение в этой связи имеет целевой подход при формировании такой системы. От того, какие цели преследует компания, будет зависеть, какие структурные управленческие элементы будут в ней выделяться. Каждый из них должен отвечать за достижение конкретной цели. Если цель – увеличение масштабов производства, следует высокими темпами внедрять НТП, развивать социально-экономическую сферу и экологическую безопасность. Соответственно, чтобы достигнуть этих целей, необходимо усилить и организационно выделить определенные структурные отделы.

В ходе выстраивания структуры управления предприятием важную роль играет правильное разделение работы сотрудников по горизонтали, то есть определение целей и задач каждого структурного подразделения. Другая важная составляющая – вертикальное распределение деятельности. Высшие руководители компании должны твердо решить, какой элемент иерархической структуры должен отвечать за принятие стратегических решений. Этот фактор будет определять форму оргструктуры и эффективность решений управления.

Внедрение различных экономических методов и увеличение хозяйственной самостоятельности влечет за собой сокращение числа управленческих уровней, устранение одних и возникновение других структурных подразделений (например, маркетинговых служб).

Главными факторами, влияющими на оргструктуру, считаются управленческие функции, их состав, масштаб и содержание. Если управленческие функции развиваются, растет и оргструктура в целом. Также она находится под влиянием объемов и сложности производственных процессов, типа производства, характера изготавливаемой продукции и применяемых технологий; характера научно-технического прогресса и методов его воплощения (темпов обновления продукции и технологий, интеграции научных открытий и пр.); степени концентрации, специализации и кооперирования производства; размеров и территориального расположения предприятия.

Помимо факторов, которые напрямую влияют на оргструктуру, следует выделить и иные, которые оказывают на нее опосредованное влияние. В их числе кадры, техника, управленческие технологии, организация труда. Эти факторы хоть и влияют на систему, но в целом сами определяются ею. Так, управленческие кадры уточняют, корректируют структуру, помогают распределить функции между отделами и сотрудниками. Но они являются лишь корректирующими, ведь в основном именно управленческая структура определяет штатный состав и расписание, а также требования к квалификации сотрудников.

Новые IT-технологии оказывают серьезное влияние на структуру управления предприятием. Они приводят к возникновению новых отделов (информационного обслуживания), сокращению числа сотрудников других отделов (например, бухгалтеров). Тем не менее этот фактор не считается определяющим, поскольку внедрение новых технологий происходит в формате существующих систем.

Оргструктура считается наиболее рациональной, если в ней оптимально сочетаются внутренние и внешние факторы управления. Внутренние связи должны преобладать над внешними, иначе последние будут отрицательно сказываться на стабильности компании.

Главным фактором, который влияет на формирование организационной структуры управления предприятием, служит норма управляемости. От нее зависит и количество работников в штате отдела, и число самих отделов в компании.

Мнение эксперта

Три принципа построения оргструктуры

Андрей Сооляттэ ,

генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва

Стратегические планы фирмы должны включать в себя реализацию конкретных задач с определенными целями и в строгие сроки. С их учетом можно вычислить, сколько ресурсов какого типа необходимо. При этом нужно следовать одному из трех принципов создания или оптимизации оргструктуры.

Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов , взаимосвязанных между собой. Любой отдел должен выполнять конкретные процессы или участвовать в сквозных проектах. Чтобы применить этот принцип, необходимо проанализировать бизнес-модель фирмы, определить основные производственные цепочки, расписать деятельность каждого подразделения в рамках этих процессов.

Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов в целом, а не по частям. Таким образом, процессы и проекты, в которых участвуют различные подразделения, должны контролироваться определенным начальником (или коллегиальным управленческим органом), которому даны необходимые полномочия и ресурсы (в том числе финансовые). Такой подход обычно позволяет сократить сроки реализации процессов и проектов, повысить стоимость изготавливаемой продукции, устранить возможные потери, к которым приводят несогласованность работы участников, а также борьба между ними за сферы влияния и ресурсы.

Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на конкретный временной период и учитывать количество ресурсов. Оргструктура и штатное расписание фирм практически не зависят от их стратегических целей и задач. Если рыночная ситуация неожиданно изменяется, сложившиеся оргструктура и штатное расписание становятся для компании балластом. При этом жесткие управленческие решения в части сокращения штата снижают степень лояльности работников. Поэтому, как только цели и задачи на конкретный период будут определены, следует изменить состав и численность отделов, а также перераспределить ценных работников на важных должностях.

Из каких этапов состоит разработка структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием вне зависимости от того, каковы типы и масштабы его работы, выстраивается в три этапа.

Этап 1. Предварительный

В этот период определяются размеры оргструктуры, выясняется, какое количество сотрудников будет принимать участие в работе предприятия. Чтобы определить масштабы оргструктуры, необходимо расписать четкий бизнес-план и узнать следующие сведения:

• типы реализуемой продукции или оказываемых услуг (в соответствии с бизнес-планом);
• прогнозируемые объемы продаж, потребительская способность рынка сбыта предприятия (зависит от того, как планируется осуществлять торговлю: оптом, в розницу, по индивидуальным заказам);
• объемы вложений владельцев предприятия в его офисную и производственную инфраструктуру;
• прогнозируемые расходы на зарплату сотрудников;
• прогнозируемая прибыль.

Этап 2. Формирование центров ответственности

К этому этапу уже должен быть разработан подробный бизнес-план предприятия, создана (куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в оргструктуре, рассчитаны лимит расходов на зарплату и предполагаемые объемы производства и продаж, проведен анализ рынка. А это значит, что можно определить основные группы бизнес-процессов и сформировать центры ответственности в организационной структуре. На этом этапе определяются ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности.

Кроме того, нужно распределить зоны ответственности. Любое предприятие (кроме благотворительных организаций) должно иметь основной вид деятельности, которая создает материальные ценности и приносит прибыль. Это могут быть производство товаров, оказание услуг, оптовая торговля, исследования, аренда и пр. Основная деятельность включает в себя ведущие бизнес-процессы.

Этап 3. Формирование системы координации, контроля и отчетности

К этому этапу вы должны подойти с уже сформированными отделами, определенными управленцами, выявленными потоками сырья, материалов, готовой продукции, финансовых средств, сведений и пр. Когда все это работает и приносит доход, единственной проблемой становится создание эффективной системы отчетности, координации и контроля. Ее невозможно создать одномоментно. Чтобы система давала хорошие результаты, необходимо испробовать разнообразные виды учета, отчетности и контроля, а затем выбрать лучший.

4 критерия, по которым проводится анализ структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием считается оптимальной, если она помогает достигать поставленных целей и решать необходимые задачи (производство товаров, оказание услуг, реализация продукции и пр.) с должными эффектами (в запланированные сроки, в нужном количестве и пр.). Очевидно, что любое предприятие обладает уникальными особенностями, поэтому к производственным и бизнес-процессам, а также выстраиванию оргструктуры необходим индивидуальный подход. При этом существуют универсальные критерии, позволяющие проанализировать оргструктуру и добиться максимально положительных результатов.

Критерий 1. Оптимальное количество подчиненных сотрудников

Возможности человека не безграничны, поэтому количество подчиненных работников, которыми может управлять один начальник, должно быть строго лимитировано. Это число варьируется в зависимости от того, чем занимается компания, каков опыт начальника, насколько оптимизирован труд, в чем специфика производимых товаров. Чаще всего на одного начальника приходится от пяти до девяти подчиненных – именно это соотношение считается оптимальным.

Критерий 2. Однородность организационной структуры

Идеальная оргструктура компании должна напоминать пирамиду, основанием которой служат подчиненные работники, а на вершине стоит директор фирмы. Чем больше работников стоят у основания, тем больше образуется промежуточных звеньев между директором и исполнителями. При этом в отлично отлаженной организационной структуре управления предприятием количество промежуточных звеньев соответствует друг другу во всех отделах компании.

Определенная степень неоднородности при этом вполне возможна, однако нельзя допускать, чтобы структуры отделов радикально отличались друг от друга. Такая оргструктура не соответствует идеальной управленческой модели с точки зрения прозрачности.

Критерий 3. Перенесение должностных обязанностей

Нередки ситуации, при которых в оргструктуре существуют должности, дублирующие друг друга. К примеру, зачастую нижестоящие сотрудники дублируют функции контроля и управления вышестоящих руководителей, при этом не имея никаких дополнительных обязанностей. Если в структуре вашей компании есть такие должности, рекомендуется срочно их сократить или выделить им дополнительную зону ответственности.

Критерий 4. Избыточность руководящего персонала

Главная задача подчиненных сотрудников – выполнять производственные процессы, приносящие компании прибыль. А вот главная функция руководителей – анализировать, контролировать и управлять этими сотрудниками. Таким образом, любая компания должна стремиться к содержанию именно того количества руководителей, которое позволяет эффективно управлять производственными процессами. В хорошо отлаженной оргструктуре количество руководителей не должно превышать 30 % от общего штата фирмы.

Как оценивается эффективность структуры управления предприятием

Одним из важнейших этапов создания проектов и планов является оценка их эффективности. Она позволяет выяснить, насколько действенной является существующая оргструктура, будут ли успешными разрабатываемые проекты или плановые мероприятия. Оценка производится для того, чтобы выбрать самые рациональные варианты оргструктуры, а также методы ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления предприятием необходимо оценивать еще на этапе проектирования, анализа управленческих систем существующих организаций, планирования и выполнения мероприятий по совершенствованию структуры.

Эффективность различных оргструктур оценивается через возможность наиболее полного и устойчивого достижения заданных целей при сниженных затратах на функционирование оргструктуры. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию оргструктуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращения затрат на управление. Эффект от реализации мероприятий должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, которые используются при оценке эффективности управленческого аппарата и его оргструктуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность управленческой системы, выражающиеся в конечных итогах работы результаты компании и затратах на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема выпускаемой продукции и прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию управленческих процессов, в том числе непосредственные итоги и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Они приобретают нормативный характер и могут применяться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда оргструктура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения остальных. К нормативным характеристикам управленческого аппарата относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

1. Показатели, характеризующие рациональность оргструктуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и пр.

Чтобы оценить эффективность управленческих решений, необходимо определить, насколько система управления и ее оргструктура соответствуют объекту управления. Речь идет о сбалансированности управленческих функций и целей, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии штата сотрудников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов необходимыми сведениями, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными условиями, которые необходимо соблюдать при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Каким образом возможно совершенствование структуры управления предприятием

Наиболее значимыми факторами при совершенствовании организационной структуры управления предприятием являются объемы деятельности, степень ее разнообразия, местоположение производства, применяемые технологии, отношение к предприятию руководителей и сотрудников, изменения внешней среды, стратегии, реализуемые на предприятии. Всякий вид оргструктуры проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Организационная структура управления предприятием совершенствуется с использованием следующих этапов.

1. Диагностика – на этом этапе исследуется существующая управленческая структура, выявляются ее узкие места и проблемы, анализируются оргструктура, штатное расписание, положения об отделах, должностные инструкции и прочие регламентирующие документы. Также в этот период оценивается персонал, определяется соответствие сотрудников занимаемым должностям.
2. Изучается состояние управленческой оргструктуры на основании сравнения фактических показателей с нормативными и плановыми значениями. Такой анализ помогает выявить недостатки управленческой системы. На этом этапе применяются экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческой деятельности по заданным категориям позволяет ориентировать деятельность отделов на решение конкретных производственных задач.
3. Разработка новой организационной структуры – создание плана внесения корректировок и списка документов, регламентирующих работу. На этом этапе следует применить сравнительный метод, который подразумевает использование таких элементов управленческого механизма, которые уже зарекомендовали себя на практике в аналогичных компаниях со сходными объемами и видом производства и пр. Сравнительный метод подразумевает разработку и применение типовых моделей управления, нормативов управляемости, перечня управленческих функций, разнообразных расчетных формул, позволяющих вычислить нормативы штата управленцев. В условиях существенного разнообразия оргструктур и методов подсчета численности штата, а также отсутствия квалифицированных специалистов этот подход является прогрессивным. При этом он ориентирует на средний состав управленческих функций и ставит серьезные ограничения при выборе оргструктур.
4. Проведение организационных изменений – ликвидация недопонимания со стороны сотрудников, их обучение действиям в изменившихся условиях, написание обновленных должностных инструкций, анализ эффективности корректировок (насколько затраты соответствуют поставленной задаче). На этом этапе вполне применим метод создания моделей. Он основывается на использовании четких формализованных моделей объекта и управленческой системы. Этот метод предусматривает выделение в производственных процессах определенных точек – мест, которые требуют управленческого вмешательства. Затем выясняются характер и периодичность такого вмешательства, состав и объем сведений, техсредств и прочих составляющих управленческого процесса. К слову, эти процессы разрабатываются исходя из нормативных требований. На основе разработанных характеристик устанавливаются численность сотрудников, их соподчиненность в процессе управленческой деятельности, состав подразделений руководящего аппарата.

Информация об эксперте

Андрей Сооляттэ , генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва. Андрей Сооляттэ занимал разные должности в ГМК «Норильский никель», компании «Юникон/MC консультационная группа», корпорации «Парус», участвовал в разработке и реализации более 70 проектов организационных изменений, в том числе для Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), компаний «Роснефть», «Техснабэкспорт», «ТНК-BP». «BPM Консалтинг Групп». Сфера деятельности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, проектирование и оптимизация оргструктуры.